Culture d’entreprise versus culture nationale

Les partisans des approches universalistes ne nient pas l'existence de spécificités culturelles, mais ils revendiquent le choix de privilégier la culture d'entreprise sur la culture nationale. Il existe, selon T. LEVITT, des motifs rationnels et à valeur universelle qui guident les hommes d’affaires. Des malentendus culturels subsistent, mais ils sont considérés rapidement s’effacer devant les intérêts communs des protagonistes. La négation du facteur culturel se justifie donc en tant que thème utile à l’action : elle est la plus aisée, la plus économique à mettre en œuvre et la moins risquée.

De manière générale, les spécialistes occidentaux du management international estiment que l’impact de la culture d’entreprise sur l’efficacité d’une organisation est supérieur à la culture nationale. Créer une culture d’entreprise forte semble le meilleur moyen pour “penser global ”, pour favoriser l’adaptation des cadres internationaux dans des environnements différents, ainsi que pour permettre une meilleure maîtrise du personnel en substituant à l’identité de la communauté une identité “ corporate ” (d'entreprise). Une entreprise comme IBM a-t-elle par exemple été capable de créer une culture d’entreprise sans frontières. Le cadre d’IBM qui retrouve à Tokyo, à Bruxelles, à New-York, à Tel-Aviv ou à Lesotho les mêmes caractéristiques, les mêmes mécanismes institutionnels, le même jargon et les mêmes traditions, la culture organisationnelle tendant à transcender les différences et les spécificités locales.